Case Study · Kulturveränderung, Integration, Transformation
Leise Integration - So geht (Kultur)Veränderung, wenn sie ernst gemeint ist.
Change-Architektur, Moderation & Befähigung (nicht Steuerung)
Branche · Energie und Infrastruktur
800Mitarbeitende
500 + 300
2Phasen
Projekt + Übergang in die Linie
15Monate
9 + 6 Monate Projektlaufzeit
Herausforderung
Zwei Netzbetreiber mit gegensätzlichen Kulturen, politischem Druck und negativen Change-Erfahrungen standen vor einer sensiblen Integration. Die Belegschaft war geprägt von Skepsis und dem Gefühl: „Nicht schon wieder.“ Während der eine Netzbetreiber autoritär geführt wurde und eine hohe Fertigungstiefe aufwies, war der aufnehmende Netzbetreiber dialogisch geprägt und prozessorientiert.
- Hohes Misstrauen gegenüber Veränderung
- Kulturclash: Hierarchie vs. Dialog
- Politische Sichtbarkeit: Jeder Fehler riskierte regulatorische Stabilität
- Komplexität: Neue Strukturen, neue Führung, neue Prozesse
- Sensibilität: Keine mediale Aufmerksamkeit, kein Imageverlust
Vorgehen
1
Dialogische Führung statt interner Ansagen
Führungskräfte wurden frühzeitig in Führungskräfteveranstaltungen vorbereitet, nicht nur informiert.
2
Mitarbeitende vor dem Go-Live aktiv eingebunden
Pre-Merger Teams lösten reale technische Herausforderungen – Beteiligung wurde von Beginn an ernst genommen.
3
Großgruppenformate mit Live-Feedback
Vier 800er-Konferenzen ergänzt um mehrere Abteilungsversammlungen mit Live-Voting & Stimmungsmessung – keine One-Way-Kommunikation, sondern transparenter Dialog.
4
Kommunikation mit Haltung & Reichweite
Video-Statements, App-Updates, Teamkonferenzen – niedrigschwellig, glaubwürdig, kontinuierlich.
5
Von Projekt- in Linienverantwortung überführt
Nach der Projektphase übernahm die Linie mit Abteilungskickoffs, Check-ins & Coachings – unterstützt durch ein eigenes Konzept für Phase 2.
6
Change- & Fachlogik verzahnt
Ein Integrationscockpit verband Fachziele mit Change-Zielen – geplant bis auf Gruppenebene.Kulturveränderung braucht nicht nur Leuchtturmprojekte, sondern verlässliche Beteiligung, Führung mit Haltung – und Formate, die anschlussfähig sind.
Ergebnisse
4Monate
Die anfangs kritische Stimmung schlug sichtbar um. Ein provokantes Icon in der Word Cloud wurde beim Folgeevent zu einem Herz.
100%
Der Netzbetrieb lief stabil – keine Lücke trotz komplexer Umstellung. Zitat eines Mitarbeitenden: „Ich habe vier Fusionen erlebt – hier wurde an alles gedacht.“
100%
Positive Resonanz auf allen Ebenen. Führungskräfte, Betriebsrat, politische Stakeholder äußerten sich durchweg positiv. Die Aufbruchsstimmung war klar erlebbar.
Learnings
Kultur lässt sich nicht verordnen – aber gestalten. Der Schlüssel: Verantwortung für Kommunikation, Beteiligung und Führung ernst nehmen. Veränderung wird dann wirksam, wenn sie anschlussfähig an die Realität der Menschen ist – nicht nur an das Organigramm.
- Doppelstruktur aus Projekt- und Linienphase
- Zwei Change-Konzepte für unterschiedliche Beteiligungslogiken
- Change-Monitoring: qualitativ & quantitativ
- Keine Berater-Show – sondern intern geführte Umsetzung mit punktueller Befähigung
- Fokus auf Glaubwürdigkeit, nicht Hochglanz
FAQ
Wie haben Sie es geschafft Vertrauen in einer so skeptischen Belegschaft aufzubauen?＋
Durch konsequenten Dialog: Führungskräfte wurden frühzeitig eingebunden, Mitarbeitende arbeiteten an realen Themen mit – statt informiert zu werden. Keine Change-Floskeln, sondern echte Beteiligung.
Was unterscheidet den Integrationsansatz in diesem Projekt von klassischen Fusionsprojekten?＋
Keine Hochglanzkampagne, kein Top-down-Change. Stattdessen zwei Phasen mit je eigener Change-Logik, starkes Monitoring, klarer Fokus auf Haltung, Glaubwürdigkeit und Umsetzung.
Warum wurde auf interne Führung statt externe Steuerung gesetzt?＋
Auf Basis vergangener Erfahrungen war klar. Change wirkt in dieser Kultur nur nach dem Leitsatz "von uns für uns". Change Studio agierte als Befähiger – die Verantwortung lag bei Führungskräften und Teams. Genau das machte den Unterschied.
Passt dieses Vorgehen zu Ihrer Organisation?
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