Case Study · Strategieentwicklung im agilen Softwareunternehmen
Strategieentwicklung mit cross-funktionalem Team und klarem Fahrplan.
Von Bauchgefühl zu belastbaren Entscheidungen.
Branche · Technologie & Digitalisierung
5Monate
Projektlaufzeit mit 3 Strategie Sprints
1Agiles
Team zur Strategieentwicklung
3Strategie Sprints
mit hypothesenbasiertem Arbeiten
Herausforderung
Ein wachsendes Softwareunternehmen war mit gravierenden Veränderungen im regulatorischen Umfeld konfrontiert. Die bisherige Programmiersprache war in die Jahre gekommen, die Marktbearbeitung hing stark an Einzelpersonen. Zudem stellte sich die Frage nach zukünftigen Wachstumsmärkten. Eine systematische Strategiearbeit hatte bis dato nicht stattgefunden – insbesondere nicht in cross-funktionalen Teams.
- Veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen & neue Anforderungen an die Code-Basis
- Hypothesenbasiertes Arbeiten musste neu gelernt werden
- Starke Abhängigkeit einzelner Personen im Vertrieb
- Fehlendes belastbares Zielbild für zukünftige Märkte
- Agiles Set-up, aber wenig strategische Ausrichtung
Vorgehen
1
Schlüsselressourcen identifizieren
Rollen, Kompetenzen und Abhängigkeiten wurden gemeinsam geklärt – als Basis für strategische Entscheidungen.
2
Kick-off-Workshop mit Zielbildarbeit
Im ersten Workshop wurden Wachstumsfelder (Zielmärkte, Technologie, Partner, ...) für Organisation und Markt identifiziert.
3
Hypothesen zur Zielerreichung
Das Team formulierte strategische Hypothesen – zu Zielmärkten, Vertriebsmodellen, Produkten, Partner, ... als Grundlage für eine Praxisphase der Exploration.
4
Hypothesen testen & validieren
Mit echten Kundenkontakten sowie dem Change Studio Netzwerk wurden Marktpotenziale validiert – in Interviews, Testgesprächen und Befragungen.
5
Bewertung & Konsolidierung
Alle Hypothesen wurden systematisch ausgewertet und gegenübergestellt – um Klarheit über Richtung, Prioritäten und Ressourcenbedarf zu gewinnen.
6
Zielbild & Umsetzung strukturieren
Ein Zielbild auf Basis verprobter Hypothesen wurde entwickelt: mit 3 externen Handlungsfeldern zur Marktbearbeitung und 3 internen Hebeln zur Befähigung der Organisation.Die Kombination aus Struktur, Beteiligung und echtem Sparring führte in wenigen Wochen zu einem klaren Zielbild und getragenen Handlungsfeldern.
Ergebnisse
3Zielmärkte
Durch gezielte Validierung konnten neue Märkte mit Relevanz identifiziert – und eine erste Priorisierung vorgenommen werden.
1Umsetzungslogik
Strategie wurde in konkrete Handlungsfelder übersetzt – inklusive Rollen, Ressourcen und Business- und Zeitplan.
100% Entscheidung
Gemeinsam erarbeitet und entschieden - überzeugende Strategiekommunikation von allen Beteiligten.
Learnings
Insbesondere Organisationen mit agiler Struktur profitieren von strukturierten Strategieprozessen – wenn sie beteiligend, iterativ und pragmatisch sind.
- Fokus auf Hypothesen statt sofortiger Lösungen
- Nutzung externer Netzwerke zur Marktvalidierung
- Klarer Wechsel zwischen Strategie und operativer Realität
- Strategiemoderation als strukturgebender, neutraler Faktor
FAQ
Wie funktioniert Strategieentwicklung in einem agilen Unternehmen ohne Hierarchien?＋
Durch dialogisch strukturierte Formate, klare Rollen im Prozess und echte Beteiligung auf Augenhöhe. Wichtig ist nicht eine klassische Top-down-Vorgabe, sondern ein gemeinsam entwickelter Rahmen, der Entscheidungen möglich macht. Selbstverständlich gibt es ein Geschäftsführer Veto.
Was bringt eine Hypothesen-basierte Strategieentwicklung?＋
Sie ersetzt endlose Analysen durch testbare Annahmen. Dadurch können Teams schneller erkennen, welche Märkte, Produkte oder Wege tragfähig sind – ohne sich frühzeitig festzulegen.
Wie kann man Strategie und operatives Arbeiten im Team verbinden?＋
Indem die Strategie nicht isoliert erarbeitet wird, sondern durch cross-funktionale Beteiligung direkt an operative Herausforderungen andockt. So entsteht Umsetzungskompetenz schon im Denkprozess.
Für welche Unternehmen ist Strategiemoderation sinnvoll?＋
Strategiemoderation ist sinnvoll für alle Organisationen, die Entscheidungen nicht nur treffen, sondern auch umsetzen wollen. Besonders hilfreich ist sie, wenn:
- viele Perspektiven zusammenkommen (z. B. C-Level, Bereichsleitung, Produkt, HR)
- ein neuer Kurs entwickelt werden muss (z. B. Marktveränderung, Wachstum, Nachfolge)
- Klarheit über Richtung, Prioritäten oder Ressourcen fehlt
- ein neutraler Rahmen gebraucht wird, um Spannungen, Zielkonflikte oder Unsicherheiten zu lösen
- Strategie nicht im stillen Kämmerlein entstehen, sondern breit verankert werden soll
Passt dieses Vorgehen zu Ihrer Organisation?
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