Case Study · Top Management und (Führungs)Kulturentwicklung
Von Führung zu gelebten Führungswerten
Co-kreativ und dialogisch entwickelt, im Alltag verankert.
Branche · Energie und Infrastruktur
1Führungsverständnis
mit 5 Führungswerten
10Führungskräfte
im Top Management
60Führungskräfte
Ebene 2
Herausforderung
Wachstum, Komplexität, neue Anforderungen und individuelle Führungslinien. 10 Führungskräfte im Top-Management, 10 Definitionen von Führung und 60 Führungskräfte darunter. Delegation nach oben war der Standard. Hilfreiche Konsequenz blieb mitunter aus. Das Ziel: Entwicklung einer geteilten Vorstellung von Führung zur Gestaltung der Organisation.
- Keine gemeinsame Definition von Führung
- Delegation nach oben statt aktiver Verantwortung
- Widersprüchliches Führungsverhalten in kritischen Situationen
- Führungskräfteentwicklung ohne verbindliche Wertebasis
Vorgehen
1
Wertearbeit im Dialog – nicht im Konsens
Werte-Workshops, Kamindialoge und Sounding Boards machten Unterschiede sichtbar – und gestaltbar.
2
Beteiligung als Haltung verankern
Ein co-kreativer Prozess mit über 60 Beteiligten – vom Teamleiter bis zum Top-Management, das mit Vetorecht einbezogen war.
3
Crossfunktionale Finalisierung
Vertreter:innen aus verschiedenen Bereichen verdichteten Ergebnisse zu einem konsistenten Führungsverständnis.
4
Integration in Führungspraxis
Die Prinzipien wurden in Entwicklungsprogramme und Trainings eingebettet – von der Gesprächsführung bis zur Entscheidungskultur.
5
Von Powerpoint zu Haltung
Die entstandene „Führungswerte“ wurde nicht als Poster aufgehängt – sondern als Werkzeug in Entscheidungen übersetzt.
6
Kommunikation über alle Kanäle
Video-Statements, Dialogkartensets und Mitarbeitermedien machten die Werte sichtbar – und anschlussfähig im Alltag.Ein Prozess der Haltung und Zusammenarbeit fördert.
Ergebnisse
100%
Sichtbarkeit in Entscheidungen - Die Werte wurden bei Entscheidungen explizit benannt.
10Top Manager
wurden ansprechbar, einschätzbar für Führungskräfte wie Mitarbeitende.
100%
Integration in Führungsinstrumente, wie Feedback-, Ziel- und Entwicklungsgespräche. Verbindlich, erkennbar, wirksam.
Learnings
Führungswerte entfalten erst dann Wirkung, wenn sie gemeinsam entwickelt, konsequent übersetzt und im Alltag erlebt werden. Ein Workshop allein ändert nichts – Haltung entsteht durch Relevanz, Wiederholung und Verantwortung.
- Echte Beteiligung statt Alibi-Workshops
- Crossfunktionale Verdichtung für maximale Anschlussfähigkeit
- Integration in reale Führungssituationen – nicht als Zusatz, sondern als Stärkung für Haltung
FAQ
Wie entwickelt man ein gemeinsames Führungsverständnis?＋
Durch einen moderierten, co-kreativen und dialogischen Prozess mit klarer Struktur, echter Beteiligung und konsequenter Übersetzung in den Führungsalltag – wie z. B. mit Werteworkshops, Sounding Boards und realen Entscheidungssituationen.
Was bringt ein Führungsverständnis einer Organisation konkret?＋
Ein Führungsverständnis schafft gemeinsame Sprache, Orientierung und Entscheidungssicherheit – besonders in komplexen, konfliktbehafteten oder wachstumsgetriebenen Situationen.
Wie wird aus abstrakten Führungswerten konkrete Praxis?＋
Indem Werte in alltägliche Führungsinstrumente integriert werden – z. B. in Feedbackgespräche, Entscheidungsprozesse oder Trainingsformate mit echten Fällen aus dem Unternehmen.
Wie lange dauert ein Führungskulturprozess wie dieser?＋
Prozesse dieser Art dauern in der Regel mehrere Monate in punktuellen Formaten parallel zum Tagesgeschäft – je nach Tiefe, Beteiligungsgrad und gewünschtem Integrationstiefe (in diesem Fall: Werteentwicklung, Kommunikation, Integration in Systeme und Verhalten).
Wie unterscheidet sich dieser Ansatz von klassischen Leitbildprozessen?＋
Leitbilder werden oftmals in kleinen Gruppen entwickelt. In diesem Projekt wurden statt vorgefertigter/vorentwickelter Werte auf dem Papier diese gemeinsam entwickelt, verdichtet und in den Führungsalltag übersetzt – sichtbar, anschlussfähig und getragen vom gesamten System.
Passt dieses Vorgehen zu Ihrer Organisation?
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